Articles > Blog

L'expansió de les empreses de retail en temps de crisi

Per José María Marcos Pujol - Director Associat

Durant el boom econòmic, l'expansió de les empreses minoristes es va dur a terme sense realitzar gairebé cap tipus d'anàlisi ni planificació. No era necessari, ja que es tractava d'incrementar el nombre de punts de venda en un escenari de creixement de la demanda, tant en el seu vector de població com en els seus vectors de despesa per càpita i renda per càpita. En aquest sentit, els plans d'expansió es dimensionaran a tres o quatre anys vista tenint en compte aquest escenari de creixement sostingut en el temps.
Aquest és el motiu pel qual els models de creixement ràpid es van imposar en el sector:
- Fusions i absorcions.
- Model de franquícia.
- Irrupció de les empreses de capital risc.
I això va generar problemes de tres tipus principalment:
- Localitzacions no acords amb el posicionament de l'empresa. D'una banda, el mínim anàlisi de les estratègies d'expansió i especialment de les localitzacions dels nous establiments comercials va provocar que algunes operacions de fusions o absorcions de cadenes de distribució generaran problemes. En efecte, el diferent posicionament de l'empresa compradora i de l'empresa absorbida va provocar que la facturació no fos la prevista. I això es va deure en molts casos a què les ubicacions no eren d'acord amb el posicionament de l'empresa compradora.
- Excés d'oferta. D'altra banda, la planificació de l'expansió a 3 o 4 anys vista tenint en compte un creixement de la demanda sostingut va provocar que el dimensionament d'aquesta expansió no fos l'adequada. Òbviament es van determinar més punts de venda dels quals la demanda actualment pot absorbir.
- Posicionaments erronis. I finalment, les empreses que van néixer amb un enfocament de preus baixos, van canviar la seva estratègia incrementant el nombre de referències i allunyant-se del model "discount". Això va provocar que al mapa de posicionament de les empreses de distribució haguessin tres tipus d'empreses:
· Els "discounts" i "hard discount".
· Les empreses posicionades en qualitat i varietat de referències.
· I al mig, un ampli grup d'empreses que abandonaven la seva estratègia de preus baixos i mínimes referències per anar incorporant a la zona de posicionament basada en la varietat i per tant en un major nombre de referències. Lògicament, aquest grup d'empreses retornar a la seva estratègia de posicionament original.
I una nit, va una mica "inesperat" per a molts. Una crisi econòmica profunda i sostinguda que ha implicat importants canvis en les estratègies d'expansió de les empreses del sector.
En efecte, en època de crisi la demanda s'estanca i fins i tot es contrau (la població deixa de créixer degut bàsicament a que deixem de rebre immigració i la despesa per càpita decreix a causa del atur ia la incertesa que aguaita a les famílies que veuen com el seu ocupació pot perillar en algun moment). En conseqüència, el preu s'accentua com a factor de decisió de compra de les famílies.
És cert que cal diferenciar dos tipus de sectors en època de crisi:
- Sectors madurs com el de productes quotidians (alimentació i drogueria) i per tant, sense possibilitat de creixement i on les empreses competeixen bàsicament en preu (sempre molt problemàtic).
- Sectors no madurs amb capacitat de creixement. Es tracta de sectors i formats no alimentaris amb un alt grau d'especialització i que poden créixer perquè o bé no hi ha competència, o la que hi ha és mínima, o perquè els clients actuals poden gastar més o perquè poden atraure nous clients. Aquest tipus de sectors sempre s'han defensat millor en temps de bonança i també en temps de crisi.
Per tant, les estratègies d'expansió i les variables d'anàlisi i els criteris de decisió seran molt diferents en un cas o en un altre, tal com ara intentaré explicar.
En el cas dels sectors madurs, vegeu el sector de l'alimentació, l'objectiu de les empreses que tinguin capacitat financera de creixement serà incrementar la quota de mercat en detriment d'altres competidors, especialment petit comerç, que per dimensió té menys competitivitat en preus perquè són més alts els costos unitaris dels productes. Això és degut principalment a una menor capacitat de compra i per tant un menor poder de negociació amb els proveïdors. En aquest sentit, hi ha encara molta capacitat per incrementar la concentració empresarial, tenint en compte que Espanya és un dels països amb un sector de la distribució més atomitzat i només cal mirar el percentatge de quota de mercat que té el TOP 1 o els TOP 5 i comparar-los amb altres països de la Unió Europea.
No obstant això, els plans d'expansió en sectors madurs han de realitzar amb molta precisió, tenint en compte que els tres elements més importants són la localització, la localització i la localització. Per tant, i per determinar correctament aquesta localització és imprescindible analitzar amb molt rigor els següents aspectes:
- El posicionament de l'empresa, determinat a partir de les fortaleses i debilitats de l'empresa i especialment dels avantatges competitius respecte a la competència. En aquest punt també és important tenir en compte el posicionament de l'ensenya i de les marques blanques de l'empresa. És fonamental determinar correctament aquesta variable, ja que és la clau de la resta d'aspectes a analitzar.
- L'àrea d'influència, que vindrà determinada pel posicionament de l'empresa i per la ubicació de la competència, tant directa (és a dir, del mateix format comercial) com indirecta (de diferents formats comercials però del mateix sector).
- L'estimació de l'oferta comercial i de la demanda comercial potencial en l'àrea d'influència, ja que ens determinarà el dimensionament de la nostra possible expansió (metres quadrats màxims i nombre d'establiments).
· L'oferta comercial del sector objecte d'anàlisi estimada en euros és el producte dels metres quadrats de l'oferta existent i de la facturació per metre quadrat dels diferents formats competidors existents.
· La demanda comercial del sector objecte d'anàlisi, també estimada en termes monetaris, com el producte de la població, tant resident com estacional, i la despesa per càpita del sector objecte d'anàlisi en l'àrea d'influència.

Cal remarcar en aquest punt que és imprescindible estimar adequadament la població estacional en zones turístiques i això es pot fer per exemple a partir dels volums mensuals de residus sòlids urbans generats en els municipis de la zona d'estudi, analitzant els increments produïts en els mesos de temporada alta.
En el cas dels plans d'expansió en sectors que encara no són madurs (normalment sectors especialitzats no alimentaris) cal tenir en compte dos elements importants:
- Hi haurà menys competència quan s'està planificant l'expansió. No obstant això, caldrà tenir en compte que aquesta competència s'ha d'incrementar en els propers anys i per tant, això haurà de tenir en compte quan es dimensioni el pla d'expansió.
- La demanda podria créixer si així ho fa la despesa per càpita.
Per tant, quan pensem créixer en sectors no madurs en conjuntures econòmicament desfavorables com l'actual, haurem de tenir en compte que tot i ser sectors amb una demanda que podria créixer, haurem de preveure quan aquests sectors passaran a ser sectors madurs. En conseqüència, igualment s'han d'analitzar les localitzacions de forma molt detallada perquè cada vegada més s'estan polaritzant les ubicacions en zones urbanes en dos grups:
- Zones "primi" (principals carrers comercials de la ciutat que tenen lloguers més elevats).
- Zones secundàries amb lloguers més assequibles.
I depenent del posicionament de l'empresa, en alguns casos serà imprescindible situar-se en els principals carrers comercials de la ciutat i en altres casos serà necessari situar-se en carrer de segon o tercer nivell.
Per tant, i com a resum de l'article, totes les crisis ens ensenyen coses noves. I en el cas de l'expansió la lliçó és que s'ha de planificar de forma molt rigorosa perquè d'aquesta rigorositat dependrà que aconseguim els objectius de vendes marcats.
I per això estan apareixent eines de geomarketing (aplicacions GIS) cada vegada més sofisticades que ens han de donar suport a la presa de decisió. El que mai faran aquestes eines és prendre la decisió per nosaltres perquè l'última decisió la prenen els directius havent trepitjat el terreny prèviament.

L'expansió de les empreses de retail en temps de crisi

Afegir comentari

« enrere